« On va lancer une GPEC. » Dans beaucoup d’entreprises, cette phrase provoque un silence poli. Tout le monde hoche la tete. Personne ne sait vraiment ce que ca implique concrètement. Et six mois plus tard, il y a un joli document de 40 pages dans un dossier SharePoint que personne ne consulte.
La GPEC a mauvaise réputation. Pas completement injustifiée, d’ailleurs. Trop souvent réduite a un exercice administratif, deconnectée des vraies décisions RH, pilotée par des consultants exterieurs qui repartent avec leur livrable sans que les équipes sachent quoi en faire. Mais quand c’est bien fait, c’est un outil qui change vraiment la trajectoire d’une entreprise. Le problème, c’est le « quand c’est bien fait ».
GPEC, GEPP : de quoi parle-t-on exactement ?
GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. Depuis la loi Avenir professionnel de 2018, on parle aussi de GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels), qui a remplacé officiellement la GPEC dans les textes. Dans les faits, les deux termes coexistent. Les entreprises qui pratiquaient la GPEC avant 2018 ont continué a appeler ca comme ca.
En clair : c’est la capacité d’une organisation a anticiper quelles compétences elle va avoir besoin dans 3, 5 ou 10 ans, et a commencer a y travailler maintenant plutot que de paniquer quand le besoin est urgent. C’est de la prospective appliquée aux ressources humaines. Ni plus, ni moins.
Qui est oblige de faire quoi ?
Les entreprises de 300 salariés et plus sont tenues d’ouvrir une négociation sur la GEPP tous les 3 ans. En dessous de ce seuil, rien n’est obligatoire. Mais l’outil reste utile, meme pour une PME de 50 personnes qui veut anticiper les départs a la retraite de ses experts techniques ou la montée en puissance de l’IA sur certains metiers.
La négociation porte sur plusieurs sujets : les orientations stratégiques de l’entreprise et leurs impacts sur les emplois, les dispositifs d’accompagnement (formation, mobilité interne, VAE), et les conditions de recours a des contrats courts ou de la sous-traitance. C’est large. Et c’est voulu : le législateur a préféré laisser les entreprises construire leur propre approche plutot que d’imposer un cadre rigide.
Pourquoi la plupart des démarches GPEC n’aboutissent a rien
La cause numero un de l’échec : la GPEC est traitée comme un projet RH isolé, sans lien avec la stratégie de l’entreprise. On cartographie les compétences actuelles, on projette des besoins théoriques, et on produit une analyse qui n’est jamais connectée aux vraies décisions : qui recrute-t-on, qui forme-t-on, quels postes risquent de disparaitre dans 3 ans ?
Deuxième problème : le calendrier. Une GPEC qui prend 18 mois a produire ses premiers livrables est déja obsolète au moment ou elle sort. Les secteurs bougent vite. En 2020, personne n’anticipait le choc de recrutement post-Covid. En 2022, peu d’entreprises avaient intégré l’IA générative dans leurs projections de compétences. Une GPEC utile doit etre vivante, pas figée dans un document annuel.
L’erreur de la cartographie exhaustive
Beaucoup de DRH démarrent par une cartographie complete de toutes les compétences de tous les salariés. Ca prend des mois, mobilise des ressources importantes, et produit un tableau Excel de 500 lignes que personne ne sait lire. Grosso modo, c’est l’equivalent de passer 3 semaines a inventorier chaque livre de sa bibliothèque avant de décider quoi lire ce soir.
Le bon point de départ, c’est la stratégie. Quels sont les 3 ou 4 chantiers prioritaires de l’entreprise dans les 2 prochaines années ? Quelles compétences ces chantiers nécessitent ? Quels écarts existent aujourd’hui ? On commence par le bout du problème, pas par une photographie exhaustive de l’existant.
Une methode en 4 etapes qui fonctionne vraiment
Pas de magie. Les entreprises qui tirent quelque chose de concret de leur démarche GPEC suivent a peu près toutes la meme logique. Et beaucoup s’appuient sur des logiciels RH avec module GPEC pour centraliser les données de compétences, croiser les profils de poste et les parcours individuels, et produire des analyses sans passer 3 semaines sous Excel.
Etape 1 : partir des orientations stratégiques. Pas des RH. De la direction. Quels marchés en 2027 ? Quelles technologies ? Quels volumes d’activité ? Ces réponses définissent les compétences cibles, celles qu’il faudra avoir en quantité suffisante dans 3 ans.
Etape 2 : cartographier les compétences critiques actuelles, pas toutes les compétences. Celles qui sont rares, difficiles a recruter, longues a former. Celles dont le départ d’une ou deux personnes créerait une vraie fragilité opérationnelle.
Etape 3 : identifier les écarts. Entre ce qu’on a et ce dont on aura besoin. Certaines compétences vont manquer (a recruter ou former). D’autres vont devenir excédentaires (a reconvertir ou accompagner vers la sortie). C’est ici que la GPEC devient utile : elle rend visible ce qui, sans elle, resterait invisible jusqu’au moment ou le problème est urgent.
Etape 4 : construire les plans d’action. Formation, mobilité interne, recrutement ciblé, partenariats avec des écoles… Chaque écart identifié en étape 3 a une réponse possible. La GPEC ne donne pas les réponses toute seule. Elle pose les bonnes questions au bon moment.
Le cas concret des metiers en tension
Prenons un exemple concret. Un groupe industriel de 800 personnes réalise en 2024 que 23 % de ses techniciens de maintenance ont plus de 55 ans. Départs a la retraite prévisibles dans les 5 ans. Or, former un technicien de maintenance sur leurs équipements spécifiques prend 18 mois minimum. Sans GPEC, ce chiffre reste dans la tete du DRH, sans plan d’action associé. Avec une démarche structurée, il déclenche dès 2024 un plan de recrutement anticipé et un programme de tutorat pour capturer les savoir-faire avant qu’ils partent.
Ce cas est banal. Les départs a la retraite sont prévisibles par définition. Et pourtant, combien d’entreprises se retrouvent a courir après des recrutements urgents que leur pyramide des ages leur annonçait depuis 5 ans ? Beaucoup. Trop.
GPEC et intelligence artificielle : un sujet qu’on ne peut plus ignorer
Quels metiers vont vraiment etre transformés par l’IA dans les 3 prochaines années ? Honnêtement, personne ne le sait avec précision. Mais certaines tendances sont claires. Les taches répétitives et codifiables (saisie de données, traitement de documents standards, certaines fonctions de support) sont déja impactées. Les compétences qui montent : l’analyse critique, la gestion de projets complexes avec des parties prenantes multiples, la capacité a travailler avec des outils d’IA sans en etre dépendant.
Une GPEC qui n’intègre pas cette dimension en 2026 passe a coté de son sujet. Ca ne veut pas dire qu’il faut planifier la suppression de postes dès maintenant. Ca veut dire identifier quelles compétences rendent les salariés adaptables face a ces transformations, et commencer a les developper. Le temps de la formation, c’est long. Le bon moment pour commencer, c’est maintenant.
Ce que la GPEC n’est pas
Un plan social déguisé. C’est le fantasme le plus répandu, et il explique pourquoi les représentants du personnel abordent parfois les négociations GPEC avec méfiance. En théorie, la GPEC est un outil de développement, pas de réduction d’effectifs. En pratique, certaines entreprises l’ont effectivement utilisée comme préalable a des restructurations.
La différence, c’est dans l’intention et dans la méthode. Une GPEC pilotée par la direction avec un calendrier précis et des livrables prescrits d’avance sent le plan social. Une GPEC coconstruite avec les managers de terrain, les représentants du personnel et les salariés eux-memes sent l’outil de pilotage RH. Le process compte autant que le contenu.
Dernier point : la GPEC n’est pas un one-shot. Ce n’est pas un projet avec une date de fin. Les entreprises qui en tirent quelque chose sur la durée l’ont intégrée dans leur cycle RH annuel, au meme titre que la revue salariale ou la campagne de formation. Pas comme un grand chantier tous les 3 ans, mais comme une habitude de pilotage régulière.